哈佛资料:*衡记分卡的实际应用

发布于:2021-06-18 12:31:16

附录十八:*衡计分法的实际应用
罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿

经理们今天已经认识到,测评指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很 少会把这些测评方法视为其战略的一个基本的组成部分。例如,经理人员已学 会引入新的战略和创新的经营程序,以便在绩效上取得突破性进展,但他们依 然继续使用那些已经用了几十年的老一套的短期财务指标,如投资报酬率、销 售增长率和经营收入等。这些经理不仅未能引入新的测评指标来监督新目标和 新程序,而且没有考虑这些旧的测评指标是否与新的行动相适应。 然而,有效的测评方法毕竟是整个管理过程的一个不可分割的组成部分。 *衡汁分法在 1992 年 1/2 月号的《哈佛商业评论》中的发表,为经理人员提供 了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 *衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。 *衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择侧评指标。它用对顾客、 内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评 指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同: 许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局 部性的测评指标是由下而上产生的,并且来自特定的程序。与此相反,*衡计 分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,*衡计分法要求经理从 四种角度一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景 上来。 此外,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎 样改善业绩;而*衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。 而且,与传统的指标不同,从四种角度得出的信息,可使经营收入等外部 测评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到*衡。这套*衡的测评指标既 表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡,又可使他们在未来实现目 标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。

最后,许多公司现在正企图实行局部性的改进计划,如程序重建、全面质 量、雇员授权等,但它们都缺乏整体意识。*衡计分法可作为组织的各种努力 的聚焦点,向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高 级经理所说: “以前,年度预算是我们主要的管理规划手段。现在,*衡计分法 作为表达方式,是评价所有新项目和业务的基点。 ” *衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。 不同的市场地位、 产品战略和竞争环境,要求有不同的*衡计分法。各单位应当设计出各有特点 的*衡计分法,以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上,检 验*衡计分法是否成功的关键,在于其透明度:一个观察者通过 15 个~20 个 *衡计分指标,应该能够看清该单位的竞争战略。下面的几个例子可以说明在 不同的公司中*衡计分法是如何把管理与测评结合起来的。

【罗克沃特:对行业的变化做出反应】
罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公 司(布朗及鲁特/哈利伯顿公司)的全资子公司。 它在水下工程建筑业中处于全球领先地位。诺 曼·加姆伯斯于 1989 年底出任公司首席执行官。 他知道,该行业的竞争环境已经急剧地改变了。 “在 70 年代,我们是一群穿着 湿衣服、举着火把从船中跳入北海的家伙。 ”加姆伯斯说。但在 80 年代,海下 承包业的竞争变得更加激烈,许多小公司离开了这一行业。而且,竞争的重点 改变了,几家大石油公司希望能与自己的供货商发展长期伙伴关系,而不是根 据价格高低选择供货商。 加姆伯斯同他的高级管理人员一起,塑造了一幅远景: “作为受顾客欢迎的 供货商,我们应在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。 ” 他还构想了一套战略,用来实施这一远景,该战略的五个组成因素是:超出顾 客预期和需要的服务;高水*的顾客满意度;安全、设备可靠性、灵敏性和成 本效率的不断提高;高质量雇员;实现股东预期。这些因素又被发展为战略目

罗科沃特公司的战略 目 标 必 须转化 为 实 际 目 标和行动

标(见图 7-1)。不过,要想使战略目标能为公司创造价值,它们就必须被转化 为实际目标和行动。
远景 战略 作为受顾客欢迎的 供货商,我们应成 为行业领导者。这 是我们的使命 ? ? ? ? ? 超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期

财 务

资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性

顾 客

金钱的价值(第一层) 竞争性价格(第二层) 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 中标率 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理

内 部

发 展

持续的改进 产品和服务创新 得到授权的劳动力

图 7-1 罗克沃特的战略目标 罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略转化成了*衡计分法的四 套绩效测评指标(见图 7-2): 1.财务指标:财务角度包含三个对股东很重要的指标。其中,资本报酬率

和现金流反映了对短期结果的偏好;预测可靠度表明了母公司希望减少由于业 绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃特的管理层增加厂两个财务指 标。项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位,销售储备有助于减 少绩效的不确定性。
财务角度 使用资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备

顾客角度 价格指数(第二层顾客) 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 (业务细分,第一层顾客, 关键科目)

内部业务角度 与顾客讨论新工作的小时 数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期

创新与学*角度 新服务收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益

图 7-2 罗克沃特的*衡计分测评法

2.顾客满意度:罗克沃特公司希望能把两类顾客区分开来:第一层顾客是 指想建立高附加值关系的石油公司;第二层顾客是指那些根据价格选择供货商 的顾客。公司设立了价格指数,把关于竞争位置的可得信息 保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生意。 综合起来,以确

但是,公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查, 把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较,并排出先后顺 序。此外,每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经 理人员认为,实行这些测评措施,可使他们与顾客建立直接的联系,并达到大 多数行业都达不到的市场反馈水*。最后,主要科目的市场份额提供客观证据: 顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。 3.内部程序:为了构造出内部程序的测评指标,罗克沃特的经理人员界定 了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满是)所经过的生 命周期。 对项目周期中的五个业务程序阶段, 都一一制定测评指标(见图 7—3)。
#1 确认 #1 争取 #1 准备 #1 执行 供货周期 #1 终止

确认顾 客需要

满足顾 客需要

开发周期

图 7-3

罗克沃特如何满足顾客需要

·确认:所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数 ·争取:投标成功率 ·准备和交付:项目业绩效率指数,安全/损失控制,返工 ·终止:项目终止周期的长度

罗科沃特的经理人 员希望又能传达与顾 客建立关系的重要性 指标

内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考 方式上的重大转变。以前,公司重视每个职能部门 的业绩,现在则转到了把关键的业务程序联系起来 的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩

效率指数,被看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为,安全也是提高竞争 力的重要因素。 内部研究表明, 出现事故带来的间接成本, 是直接成本的 5 倍~ 50 倍。*衡计分法包括一个安全指数,它由一套全面的安全测评体系得出,能 找出所有可能对人、物或程序造成损害的不希望发生的事件,并进行分类。 罗克沃特的管理层慎重考虑了如何为确认阶段选择测评指标。它认识到,

与关键的主顾讨论新工作所花费的小时数,是对投入或程序的测评指标,而不 是对产出的计量。管理层希望测评指标能清楚无戾地向组织的所有成员传达与 顾客建立关系并满足顾客需要的重要性。 管理层相信,与关键的主顾一起有效地利用时间,是影响结果的前提条件。 公司特意选择了这一对投入的测评指标,以教育员工懂得与顾客紧密联系,从 而发现并满足其需要的重要性。 4. 创新和提高: 创新和学*的目的在于加速财务、 顾客和内部程序的改进。 在罗克沃特,这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外,还来自于会带 来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指 数来衡量的,该指数代表了若干关键的业务指标(如安全和返工)的改进速度。 后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是,为了同时促进产品/服务创 新和业务改进,公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态 度调查和雇员建议数量的统计指标, 都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。 最后,人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。 *衡计分法有助于罗克沃特的管理层以发展的眼光看待经营活动,也有助 于管理层激励雇员和把顾客的反馈结合到经营之中。它使公司成员达成了一种 共识:与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的,大幅度减少安全事故是非常 重要的,在跨年度项目的每一阶段都需要加强管理。加姆伯斯把*衡计分法看 作是帮助公司最终实现其成为本行业排头兵的目标的无价之宝。

【苹果电脑公司:调整长期绩效】
苹果电脑公司设计的*衡计分法,使高级管理层的注意力集中到一个能使 讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司 管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会,从 4 个方面一一选择应当集中 的测评类型,并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面,苹果公司强 调股东价值;在顾客方面,强调市场份额和顾客满意度;在内部程序方面,强 调核心能力;最后,在创新和提高方面,强调雇员态度。苹果公司的管理层按

以下指标一一分析了这些测评类型: 1.顾客满意度:从历史上看,苹果公司曾
苹果公司把*衡计 分方法作为规划长期绩 效的手段,而不是作为 促进经营变革的手段

是以技术和产品为重心的公司,靠设计出更好 的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚刚开始引 入,目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转

变。J.D.鲍尔协会是一家顾客调查公司,现在正为计算机行业工作。但是, 苹果公司意识列自己的顾客基础不是同质的,因而觉得有必要在 J.D. 鲍尔协会之外独立进行自己的调查,以弄清全球范围内主要的细分市场。 2.核心能力:公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上,如 用户友好界面,强劲的软件构造,以及有效的销售系统。不过,高级经理们认 识到,以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此,公司目前正在研究对这些 难以衡量的能力如何获取量化指标。 3. 员工的投入和协调程度: 苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次 全面的员工调查;随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对 公司战略的理解程度,以及是否要求员工能创造与该战略一致的结果。调查结 果说明了员工反应的实际水*及其总体趋势。 4.市场份额:达到临界的市场份额,对高级管理层十分重要。这不仅是因 为显而易见的销售额增长收益,而且是为了使苹果的*台能牢牢吸引和保住软 件开发商。 5.股东价值:股东价值也被视为一个业绩指标,虽然这一指标是业绩的结 果,而不是驱动者。把这一指标包括在内,是为了消除以前对毛利和销售增长 率的偏好,因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股 东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的影响。苹果公司的 多数业务是在职能分工的基础上组织的(销售、产品设计、全球范围的生产和经 营),因此,只能计算公司整体的股东价值,而不能分层计算。不过,这一指标 可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响,并对 新的业务活动进行评价。 虽然这 5 个绩效指标最*才开发出来,但它们已经对帮助苹果公司的高级

经理集中精力于自己的战略起了很大作用,首先,苹果公司的*衡计分法主要 是作为一种规划手段,而不是控制手段。换句话说,苹果公司用这些指标调整 公司业绩的“长波” ,而不是推动经营的变革。而且,除了股东价值之外,苹果 公司的测评指标都可以从横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向 考虑,每一个测评指标都可细分为若干个组成部分,可以评价每一部分对整体 的运行起了什么作用。从横向考虑,比如说,测评指标可以识别设计和制造对 顾客满意度等起了什么作用。而且,苹果公司发现,*衡计分法有助于为提出 和实现规划建立一种可计量输出值的语言。 苹果电脑公司的 5 个绩效指标被用作基准,与行业中最优秀的组织进行比 较。现在,它们还被用来制定经营计划,并被纳入了高级经理人员的报酬计划 之中。

【高级微型设备公司:强化战略信息】
高级微型设备公司(AMD)是一家半导体公司。 它很迅速而且很容易地就转向了*衡计分法。它 已经清楚地确立了自己的使命和战略,并在高级 经理中对公司在竞争中的位置达成了共识。它还从许多不同的来源和信息系统 获取厂多个绩效测评指标。*衡计分法把种种指标加以统一,形成了每季一份 的情况介绍,包括七个部分:财务测评指标;以顾客为基础的测评指标,如准 时交货、间隔期以及按计划履约率等;对晶片制造、组装和检验、新产品开发 以及处理技术开发等关键业务程序的测评指标;最后是对公司总体质量的测评 指标,此外,通过为循环周期和各程序产量之类的主要经营参数设定目标提高 率,对组织的学*能力进行测评。 现在,AMD 把*衡计分法看作是一个系统地储存战略信息的宝库。这些战 略信息为规划的长期趋势分析和绩效测评提供了方便。

在 AMD 公司,*衡 计分卡法仅仅包容了经 理们已经学过的知识

【加快变革的进程】

上述公司以及其他公司的经验表明,当使用*衡计分法来加快变革的进程 时,它最富有成效。例如,罗克沃特公司是由两家不同的组织合并而成的,雇 员们有不同的文化,讲不同的语言,有不同的经营经验和背景。*衡计分法可 以帮助公司集中力量于成为行业领先者必须干好的事。 约瑟夫·迪菲奥是巴克莱银行三个营业分部之一的服务部的总经理,他必 须把该部门由一个内部附设的服务提供者变成一个全球性的竞争者。人们虽然 已对战略达成共识,但对于如何使战略实际运作起来还有很多争论。*衡计分 法使这些不一致的领域凸现出来。在*衡计分法的帮助下,该分部最终就如何 取得成功达成厂一致。迪菲奥评价*衡计分法的影响时说: “它帮助我们在整个 组织中加快改革,越来越面向市场。它使我们就确定目标和如何实现目标达成 了共识。 ” 阿勒罗格设备公司是一家半导体公司。它是最
*衡计分卡使经理 们能够看到公司绩效的 广度和总额

早使用*衡计分法的公司,现在每年都用它来更 新为分部经理设定的目标。公司总裁杰利·费什 曼说: “起初, *衡计分法引起了巨大的和显著的

变化。现在,当我们把注意力集中于某些领域时,如新产品的毛利时,它仍然 如此,但它今天的主要影响,是支持若干年来我们一直在努力实现的规划。 ”最 *,公司正在试图把*衡计分法的指标与 Hoshin 计划结合在一起使用。Hoshin 计划是一种使整个公司每年集中精力实现一个或两个主要目标的程序。阿勒罗 格公司的 Hoshin 目标,包括顾客服务和新产品开发,公司的*衡计分法中为这 些目标设定了测评指标。 但*衡计分法并非总能推动这类变革。例如,AMD 的*衡计分法就未能产 生明显的影响,因为公司管理层并未利用它来推动变革的进程。在采用*衡计 分法以前,高级经理们已经对公司的使命、战略和关键的绩效测评指标达成了 一致意见。AMD 在一个单一的行业范围内活动。几位最高层经理对这一行业范 围内的市场、工程、技术和其他关键因素都非常熟悉。对他们来说,*衡计分 法所揭示的简要信息既不新颖,也不令人惊奇。而且,分散经营的各生产单位 的经理们,也对自己的业务拥有大量信息。*衡计分法确实能使他们看清公司

业务的广度和全体,使他们更有能力当好整个公司的经理。但总的来说,*衡 计分法只是对经理们已经普遍掌握的知识进行了浓缩。 *衡计分法在 AMD 只取得有限成功的事实表明, 当用它来推动改革进程时, *衡计分法的作用最明显。一些公司把高级经理人员的报酬同实现为*衡计分 法指标所设定的弹性目标联系起来。多数公司企图把*衡计分法转化为经营指 标,并使之成为各下属单位改善经营活动的中心。*衡计分法不仅仅是一种测 评体系,它也是一种有助于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

【在 FMC 公司实施*衡计分测评法:与莱利·D·布拉迪的 一次谈话】
FMC 公司是美国经营最为多样化的公司之一,其 21 个分部在 5 个细分业务 领域产生产 300 多种产品:工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、 机械设备。FMC 公司总部位于芝加哥,在全球的销售收入超过 40 亿美元。 自 1984 年以来,公司实现的年投资报酬*高于 15%。高报酬率加上 1986 年进行的资本结构大调整, 使股东价值的增长速度明显超过行业*均水*。 1992 年,公司进行了战略回顾,以便确定能使股东价值最大化的未来最佳路线。作 为这次回顾的结果,FMC 采用了增长型战略来支撑自己强劲的经营业绩。这一 战略要求对经营上的各种权衡更加重视,更以外部为中心。为了促成这一转变, 公司决定使用*衡计分测评法。在罗伯特·S·卡普兰对公司进行采访时,FMC 的执行副总裁莱利·D·布拉迪介绍了公司实施*衡计分法的经验。

【罗伯特·S·卡普兰:*衡计分测评法在 FMC 的地位如何?】
莱利·D·布拉迪:虽然我们仅仅完成了实施*衡计分测评法的实验阶段, 但我认为它很可能成为 FMC 管理体系的柱石。它使我们能把各个单位的战略转 化为能与我们的整个管理体系相吻合的测评体系。

例如,一位经理报告说,过去,他的分部要测量很多经营变量,而现在由 于采用*衡计分法,只需选择 12 个参数作为战略实施的关键指标。这些战略变 量中,有 7 个对这一分部是全新的测评方法。该经理认为,这一发现证实了其 他几位经理正在报告的东西:*衡计分测评法增强了对战略实施的理解和战略 实施的一贯性。另一位经理报告说,与财务月报乃至他的战略计划不同的足, 如果对手看到了他的*衡计分测评法,他就会失去自己的竞争优势。

【很少能让部门经理对公司发起的行动表现出如此的热 情。是什么使你和他们选择了*衡计分测评法?】
FMC 有一个明确的使命:成为我们的顾客最的
“各种各样的新举 措都有自己的口号,造 成了混乱,并使各种信 号搅和在一起了。 ”

供货商。 我们已重视经在普遍实行多种改进方案: 全面质量、目标管理、组织效率、建立表现优异 的组织等。但这些行动并未见效。每当我们提出 ——个新方案,各分部的人都会坐着不动,并提出

疑问: “这个方案怎样才能与我们应当执行的其他六个方案配合好?” 业务经理们觉得,公司总部的人员是把自己喜欢的方案强加到了各个分部 身上。公司发起的行动多种多样,每个行动都有自己的口号,结果使人们对到 底该集中力量干什么,以及各个不同的方案之间有什么关系产生?混乱,各个 信号搅和在一起了。当一天结束时,我们仍然要求部门经理在完成这些新举措 的同时提供连贯的短期财务绩效。

【你们使用什么类型的测评指标?】
FMC 公司的管理团队像多数公司一样,每月都
“如果你打算让一 个分部或一家公司改 变战略,你最好是改变 它的测评体系。 ”

要检查各个营业部的财务绩效。作为一家高度多样 化经营的公司,我们把资产从成熟的、能产生大量 现金的分部调配到有明显的发展机会的分部,因

此,使用资本报酬率这一测评指标对我们尤其重要。我们是少数几家根据通货 膨胀率调整内部财务指标的公司之一,这使我们能更准确地了解一个分部的盈 利情况。 每年年底,我们对实现了可预测财务绩效的分部经理进行奖励。在过去的 20 年中,我们对公司严格进行管理,并且取得了成功。但是,公司未来如何发 展,应当从哪里寻求突破并进入新领域,反而变得不清楚了。我们成了一家投 资报酬率很高但未来发展潜力很小的公司。从我们的财务报告中,也看不清我 们在实施新的长期举措方面取得了哪些成绩。公司经理对支出和预算对比情况 的质疑,也使公司重心集中在短期和内部经营上。 可是问题还不仅仅限于此。想想吧,一家公司专注于让分部经理对可能在 各个分部间进行加总的财务结果负责,这家公司还能增加什么价值呢?我们把 一家干得很好的企业和一家干得很差的企业合在一起,整个企业的业绩就会处 于一般水*。为什么不把整个公司分割成若干独立的公司,让市场对资本重新 分配呢?如果我们打算通过管理一群多样化经营的公司来创造价值,我们就必 须理解它们的经营,为它们提出战略重心。我们应当确信,每个分部都有能使 自己获得可持续竞争优势的战略。而且,我们必须能够通过对它们的经营绩效 进行测评,来评价这些分部是否达到了自己的战略目标。 如果你打算让一个分部或一家公司改变战略,你最好改变它的测评体系, 以便与新战略保持一致。

【仅仅测评短期财务结果,有其局限之处,*衡计分法是 如何作为解决之道出现的?】
1992 年初,我们组织了一个工作组,把我们公司采取的种种新举措构成了 一个有机的整体。我们希望弄清楚,哪些事情必须用不同的方式去做,以便使 组织的整体效率显著提高。我们承认,公司的经营测评指标变得过于短期化了, 过于以内部为中心了。很难确定应该用什么取代以财务为重心的指标。我们希 望经理们能继续寻求持续的改进,但我们也希望他们能找到取得突破性绩效的

机会。 当分部没有完成财务目标时,原因通常不在内部。一般来说,是分部的经 理错误地估计了市场需求,或者未能预测出竞争对手的反应。我们需要一种新 的测评体系,引导经理们超越内部目标,在全球市场上寻求突破。这一体系必 须注重对顾客的服务、市场位置,以及会为企业创造长期价值的新产品的测评。 我们把*衡计分法作为讨论的核心。它迫使分部的经理们回答这些问题:我们 怎样才能成为顾客最重视的供货商?我们怎样才能更注重外部?我的分部的竞 争优势是什么?竞争的薄弱之处在哪里?

【你们是如何在 FMC 开始使用*衡计分法的?】
我们决定采用一个实验性的方案。我们选择了 6 位分部经理,让他们为自 己的业务构想出最初的*衡计分测评法。每一分部都必须实施战略分析,找出 能带来竞争优势的资源。*衡计分测评法中的 15 个~20 个测评指标,都必须 具有该组织的特色,并且必须清楚地说明哪些经营绩效短期测评指标与战略成 功的长期轨迹一致。

【六位分部经理是否是自由地构想自己的*衡计分测评法?】
我们希望分部的经理能进行自己的战略分析,构造出自己的测评指标。这 是使高级管理层和分部管理层就经营目标达成一致的一个基本因素。不过,高 级管理层还是为结果设置了一些条件。 首先,我们希望这些测评指标是客观的和可量化的。分部的经理将对提高 *衡计分测评法的指标负责,就像在使用财务月报时一样。其次,我们希望产 出的测评指标不是以程序为导向的指标。多数正在施行的改进方案,都强调对 时间、质量和成本的测评。可是,注重测评时间、质量和成本,会使经理仅仅 关心有限的程序改进,而不是突破性的产出目标。注重实现产出,会迫使分部 经理理解自己的行业和战略,并有助于他们通过具体的产出目标对战略的成功

进行量化。

【你能说明程序测评指标与产出测评指标之间的区别吗?】
你必须很好地理解自己的行业, 才能在程序改进和实现产出之间建立联系。 下面是三个分部对循环周期进行测评的例子。对循环周期的测评,是一个常见 的程序测评指标。 对于多数防御设备的供货商而言,提前交货不会产生什么额外收益。而且, 合同中大多有对存货的保管成本进行补偿的条款。因此,在这一行业中,试图 减少存货或缩短循环周期,不会带来任何收益,只有生产复杂性的降低可以导 致实际生产成本的减少时,循环周期缩短或存货减少才会带来收益。产出绩效 目标必须是实际现金节余额,而不应是存货减少或者循环周期缩短。 而对于包装设备的供应商来说,则应大幅度降低订货与供货之间的时间间 隔。这一改进可使存货减少,并有可能多获得 35%的市场份额。此时,循环周 期的缩短可以同增加销售和市场份额的具体目标联系起来。这种关系并非浅性 的,但每当我们改进了完全生产时间时,产出都能增加。 在农业机械行业中,有一个业务领域的订单是集中在每年很短的一段时间 内收到的。目前的制造周期长于这一订货期,因此,要根据销售预测生产各种 机械设备。这种根据预测进行生产的程序,造成了大量存货,其数量是其他业 务存货水*的两倍以上,并经常出现生产出来的设备过剩或陈旧的现象。订货 与供货间隔时间的逐渐缩短,对改变这一状况起不到什么作用,但是,如果一 部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间,那就会 有突破性的进展。该分部可以转而按订单拟定生产计划,从而消除按预测进行 生产造成的供应过剩。在这个例子中,缩短周期带来的收益是呈梯形分布的, 只有周期降至某个关键水*以下才会出现收益。 我们这里有三个企业、三种不同的程序,它们都有精心设计的测评质量、 成本和时间的体系,但却会以极不相同的方式感受改进所带来的影响。各个企 业的情况是如此多样,使高级管理层根本无法具体看出时间和质量的改进对每

个单位有什么影响。不过,所有的高级经理都理解产出目标,当向他们展示 了历史趋势和未来目标时,情况就更加如此。

【基准法在许多公司被普遍运用,它是否与*衡计分测评 法相适应?】
很不幸,许多起初很好的想法,最后都变成了肥皂泡,基准法就是其中一 例。那些试用过基准法的企业中,大约有 95%的公司花了一大笔钱却毫无所得。 基准法与*衡计分测评法之间的差别,有助于加深对程序测评指标和产出测评 指标之间差别的认识。为程序设立基准,要比为产出设立基准容易得多。在* 衡计分测评法下,我们要求每个分部的经理定到自己的组织外部去,对各种能 实现长期产出目标的方法进行判断。我们的每一个产出测评指标都有自己相关 的长期目标。我们特意没有明确规定应该在何时实现这些目标。我们想激励经 理去思考,怎样用不同的方式来实现目标,而不是把当前的工作做得更好。到 外部去了解别人如何实现突破性的成功,我们称其为目标证明而不是基准法。

【分部的经理们能否设计出以产出为导向的测评指标?】
分部的经理们确实遇到了一些*S捎谇康鞑霾馄乐副辏郧叭词 以经营和财务指标为重心,因此,在顾客和创新这两个方面尤其困难。这也是 *衡计分测评法程序最能帮助我们明确和理解现有战略的两个领域。 最初的问题是,管理层团队同两个条件都发生了冲突:他们提出的测评指 标往往无法量化,并且是以投入为导向,而不是以产出为导向。有几个分部希 望进行顾客调查,根据调查结果设定一个指标。我们认为,单一的指标没有什 么价值,我们愿意选择诸如对竞争者的溢价等更困难的测评指标。 不过,我们确已发现,进行充分的顾客调查,是推动以外部为中心战略的 一种很好的方式,因此,我们决定利用调查的结果,在年度经营回顾中开展讨

论。

【当你们开始启动那六个实验性项目时是否遇到了问题?】
开始时,几个分部的经理对自己从总部得到的自由并不太热情。他们知道, *衡计分法极强的可见性和透明度,使他们不能再进行自己已有丰富经验的内 部权衡。他们最初把分部绩效可见性的加强看作是总部人员想干预他们内部业 务程序的最新企图。 为了消除这种担心,我们围绕着长期目标设计了具体目标。我们仍然注意 检查月度和季度的统计数据,但这些数据现在与实现长期目标所取得的成绩相 关联,并且证明在短期绩效和长期绩效之间进行适当的*衡是有道理的。 我们还曾希望尽快把重心从测评体系转向实现绩效的结果。 以测评为导向, 会强化对控制权和短期化的担心。通过强调目标而不是测评方法,我们就能证 明我们的意图是实现突破性的绩效。 但这一过程并不容易。一个分部的经理描述了他在收到我们要求建立*衡 计分法的命令之后,在实施这一方案过程中经历的三个阶段:拒绝:相信它会 结束;治疗:它不会结束,让我们快点行动并坚持下去;主权:我们为了自己 的利益而行动。 最后,我们成功了。我们现在有了六位皈依*衡计分法的信徒,他们正帮 助我们在整个组织中进行宣传。

【我知道你们不仅仅对经营单位使用*衡计分测评法,还 开始应用于公司员工】
与我们最初在六个营业部所做的工作相比,对公司工作人员群体运用*衡 计分法更对人有启发。我们几乎没有特意为公司工作人员使用这一方法制定什 么战略。我怀疑,很多公司是否能清楚地回答这一问题: “工作人员如何提供竞

争优势?”而我们每天都会对生产第一线的员工提出这个问题。我们刚刚开始 要求员工向我们解释,他们是否在提供低成本或有差别的服务。如果他们对这 二者都不能提供,我们就该努力找出问题之所在。这一领域确实极有潜力推动 组织发展和增强战略能力,我同各组织中财务人员的谈话表明,人们对设计和 使用*衡计分法意味着责任的扩大表示担心:当公司把主要的测评体系由纯粹 的财务指标改为*衡计分法时,总会计师的作用会发生何种变化? 过去,有两个部门负责监督业务单位的绩效。公司的发展部负责制定战略; 总会计师保存历史记录,编制预算和测评短期绩效。战略家们制定出五年和十 年计划,总会计师们制定一年预算方案,并进行短期预测,两个群体之间不存 在什么联系。而现在,*衡计分法在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在 由总会计师执行的传统职能的基础上建立起来的,其他三个方面的指标使发展 部的长期战略目标可以进行测评。 在旧的环境中,分部的经理们试图在短期盈利和长期发展之间取得*衡, 并根据他们回顾战略计划或预算与否,收到不同的信号。这种结构使人们在短 期盈利和长期发展之间取得*衡并不容易,而且,坦率地说,当高级管理层需 要共同承担进行权衡的责任时,非常让人头疼。 也许公司的总会计师应该承担测评和设立目标
“我把*衡计分 法看作是战略性测 评体系,而不是我们 的测评指标”

的全部责任,包括执行这些程序所需的各种制度。新 的公司总会计师可以是一名杰出的制度管理员, 他了 解各种权衡,擅长于报告和描述它们。他所发挥的这 一作用,并不意味着无需进行战略规划,只是使两种体

系更加相容。*衡计分法可以起到激励和评价绩效的作用。但我认为,它的首 要价值在于它能使战略开发和财务控制二者中已经很强大、但被相互分割的能 力结合在一起,它是公司从未有过的经营绩效桥梁。

【你预计应当隔多少时间检查一次分部的*衡计分法?】
我们将要求经理们分组考察他们的分部每月工交的报告。高级管理层可能

是每季度轮流考察一次*衡计分测评报告,这样,每个月我们就能考察 7~8 个 分部。

【按月或按季评价分部的战略是否不太一致?这种考察是 否强调了短期绩效?】
我把*衡计分法看作是一种战略性的测评体系,而不是对我们战略的测评 指标。我认为这是一个重大的差别。月度或季度的*衡计分情况测评的经营活 动,是与我们的长期战略相一致的。 这里有一个关于短期和长期之间相互作用的例子。我们敦促分部经理去选 择将要求他们进行变革的测评指标,例如,渗透到我们目前还没有代理人的关 键市场中去。我们可以每月检查对市场的渗透情况,并得到关于我们的长期战 略能否最后成功的有价值的短期信息。当然,有些测评指标,如每年的市场份 额和创新指标,是不能每月进行更新的。不过,测评指标多数都是每月计算一 次。

【对*衡计分法还有些什么想法?】
我认为,对公司来说,最重要的是不要把*衡计分法当作最新的时髦玩意 儿来使用。我感到,很多公司求助于*衡计分法,就像以前求助于全面质量管 理、表现优异组织等等一样。你听到了一个好主意,公司的几个工作人员就开 始做这件事,可能还会花高价从外面请顾问,最后,你放进来了一个与以前存 在的只是稍有不同的体系,而且这种体系是渐进式的,你并不能从它们那里得 到多少帮助。 如果你把*衡计分法看作是一个新的测评体系,最后需要成千*俚牟馄 方法和一个又大又贵的执行信息系统,那么情况会更糟。这些公司没有看到* 衡计分法的本质:它的重心、它的简捷和它的视野。真正的价值在于把*衡计

分法变成对企业的管理方式的柱石。它应该是管理体系的核心,而不是测评体 系。只有高级经理们才能决定,是让*衡计分法仅仅成为一种记录活动,还是 成为能带来突破性绩效的能够整合和调节战略的杠杆。

【建立*衡计分测评法】
每个企业都是独具特色的。因此,在建立*衡计分测评法时,也应走自己 的路。例如,在苹果公司和 AMD 公司,是由一位对最高管理层的战略思想极为 熟悉的高级财务经理或业务发展经理,在不进行广泛审议的情况下,构想出初 始的*衡计分测评法。而在罗克沃特公司,高级管理层还需要共同确定公司的 战略,至于推动战略成功并对此加以测评的那些关键的执行手段,就更非一人 之功。 像罗克沃特这样的公司,可以采用一个系统的发展计划,来构建*衡计分 测评法,同时鼓励高级经理和中级经理们对其加以支持。下面是一个典型项目 的简况: 1.准备。企业应首先明确界定适于建立顶级*衡计分测评法的经营单位。 一般来说,有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单 位,适于建立*衡计分测评法。 2.面谈:首轮。经营单位的多名高级经理(通常是 6 位~12 位)收到关于 *衡计分测评法的背景材料,以及描述公司的远景、使命和战略的内部文件。 *衡计分测评法的*(或者是外部的顾问, 或者是公司中组织这一行动 的经理)与每位高级经理进行大约 90 分钟的面谈,以掌握他们对公司战略目标 的?解情况,并得到对*衡计分测评法的实验性提议。*呋箍捎胍恍┐蠊 东会谈,了解他们对经营单位财务绩效的期望。还可与一些重要顾客会谈,了 解他们对最好的供货商的表现有何期望。 3.经理讨论会:首轮。最高管理层与*咭黄鹕杓*衡计分测评法(见 图 7-4) 。在这一过程中,小组讨论中提出的对使命和战略的各种说法,最终应 达成一致。 然后, 由小组回答这一问题: “如果我成功地完成了我的使命和战略,

对股东而言,对顾客而言,对内部业务程序而言,对我创新、发展和提高的能 力而言,我的绩效会有何不同?” 可以播放与股东和顾客代表会谈的录像带,以便让讨论者可从外人的角度 考虑问题。在确定了关键的成功因素后,由小组制定初步的*衡计分测评法, 其中应包括对战略目标的绩效测评指标。由于角度不同,小组提出的测评指标 常常会多于四五个。此时,不一定非要将选择范围缩小,但可进行民意测验, 以弄清提出的某些测评指标是否被小组认为应处于次要地位。 4. 面谈: 第二轮。 *叨跃砉ぷ魇业贸龅慕峁锌疾臁 巩固和证明, 并就这一暂定的*衡计分法与每位高级经理举行会谈。*呋箍删驮谑凳* 衡计分法时可能遇到的问题征求意见。 5.经理讨论会:第二轮。高级管理层和其直接下属,以及为数众多的中层 经理,再一次集中,对企业的远景、战略陈述和暂定的*衡计分法进行讨论。 参加者分组展开上作,讨论所提出的测评指标,把正在施行的种种变革方案与 测评指标联系起来,并开始构思实施计划。在结束时,参与者要为所提出的测 评指标一一设定弹性目标,包括拟定改进进度。 6.经理讨论会:第三轮。高级经理人员举行图 7-4 通过把测评方法与战略 联系起来开始行动聚会,就前两次讨论会所制定的远景、目标和测评方法达成 最终的一致意见,为*衡计分法中的每一指标确定弹性目标,并确认实现这些 目标的初步行动方案。团队必须商定一项实施方案,包括向雇员宣传*衡计分 法、把*衡计分法结合到管理哲学中,以及开发信息系统,以支持*衡计分法。 7.实施。由一个新组建的团队为*衡计分法设计出实施计划,包括在测评 指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传*衡计分法,以及 鼓励和加速为分散经营的各单位开发出;级指标。这一过程的结果,是构造出 全新的执行信息系统,它能把最高级经营单位的测评指标向下贯彻,与各车间 和各现场具体的经营指标联系起来。 8.定期考察。每季或每月应准备一份关于*衡计分法测评指标的信息蓝皮 书,以供最高管理层进行考察,并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每 年的战略规划、目标设定和资源分配程序中,都应包括重新检查*衡计分测评

法指标。
我对未来的 远景是什么 对远景的陈述 1、 经营单位战略得定义 2、 使命陈述 3、 远景陈述

如果我的远 景设想成功 了,我会有 什么不同? 什么是关键 的成功因素

对我的股东 财务角度

对我的顾客 顾客角度

对我的内部 管理程序 内部角度

对我创新与 发展的能力 创新与学*

什么是关键 的 测 评 方 法?

*衡计分法

图 7-4 通过把测评方法与战略联系起来开始行动

【*衡计分法对外部报告的影响】
有几位经理问道:*衡计分法是否适用于外部报告?如果*衡计分法实际 上是长期绩效的驱动器,这一信息是否对投资界有意义? 实际上,很难对投资界讲明*衡计分法的含义。*衡计分测评法主要对有 明确战略的经营单位和分部有意义。许多公司设有好几个分部,每一个分部都 有自己的使命和战略,各自的*衡计分法难以汇总成一个公司整体的*衡计分 测评法。而且,如果*衡计分法确实能使人看清经营单位的战略,那么,这一 信息乃至其使用的测评指标,都可能是非常敏感的数据,对竞争者都会有重大 价值。但更重要的是,*衡计分法是一个相对较新的发明,因而,在它成为对

外部机构报告的系统组成部分之前,在公司内部多试验几年是有好处的。 即使*衡计分法本身更适合于外部报告,目前金融界本身对把财务报告转 变为战略报告也没有多大兴趣。一位公司总裁已经发现,外部金融界对于作为 *衡计分法基础的那些原理表示怀疑: “我们更多地是对顾客使用*衡计分法, 而不是对我们的投资者。金融界不太相信长期指标,偶尔还会告诉我们一些经 验性的数据,证明在股价和对全面质量管理及内部程序的重视之间存在着负相 关。 ” 不过,投资界已开始关注新产品绩效的某些关键指标。这会不会是转向战 略思考的一个早期迹象呢?

原文发表于《哈佛商业评论》1993 年 9/10 月号。重印号 93505。


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